Asistimos a un incremento sin precedentes de la complejidad en el mundo empresarial como consecuencia de la disrupción tecnológica, el cambio radical de los modelos de negocio y la demanda constante de innovación y transformación. El escenario es de amplia incertidumbre como refleja el hecho de que el 73% de los líderes empresariales esperan disrupciones significativas en sus industrias durante los próximos tres años, mientras que el año pasado esa cifra no alcanzaba el 30% (Fuente: Mercer). Y también, que el ciclo de vida de las empresas venga reduciéndose de manera drástica en los últimos años y continúe: se estima que la vida media de las compañías del S&P500 será tan solo de 14 años en 2026 y que casi la mitad de estas compañías serán sustituidas por otras en la siguiente década (Fuente: Innosight).
En este contexto de máxima exigencia, competencia y volatilidad, cobran protagonismo los activos intangibles como generadores de valor diferencial. Según los estudios, representan ya más del 50% del valor de mercado de una organización, pudiendo llegar a alcanzar incluso hasta el 90% en algunos sectores.
Se presentan, por tanto, estos intangibles, y en especial, la cultura y el talento, como el catalizador fundamental del rendimiento y la competitividad a largo plazo de las organizaciones ycomo tal, son un tema que ha de formar parte de las prioridades y áreas de atención del Consejo de Administración. Esto dibuja un interesante nuevo escenario, y digo interesante porque lejos de ser algo ya materializado y definido, nos sitúa en el punto de partida de un camino que presenta algunos retos.
Una agenda menos financiera y más estratégica
En primer lugar, la necesaria transformación de las agendas de los Consejos de Administración, tradicionalmente ocupadas y de forma mayoritaria por el desempeño financiero, y que en la actualidad, sin embargo, evolucionan hasta adquirir un barniz mucho más estratégico y amplio desde un punto de vista de los temas que tienen cabida en ellas.
De hecho, diversos estudios ponen ya de manifiesto que la estrategia de talento se ha colado entre las áreas de mayor prioridad para este órgano de gobierno. Por ejemplo, “Consejos de Administración de las empresas cotizadas” de PwC recoge “la estrategia digital y la gestión del talento” como los dos aspectos más relevantes para los consejeros; y“Principales Prioridades del Consejo de Administración 2019” de EY establece “acelerar la agenda de talento y activar la cultura como un activo estratégico” también como una de las cinco máximas prioridades para los miembros de este órgano.
Recientemente, en Ackermann International organizamos una mesa redonda para analizar precisamente esta relación del Consejo de Administración con la estrategia de talento y constatar si esto era una realidad de hecho. Invitamos a cuatro consejeros: Elvira Rodríguez, Consejera de Renault y ex presidenta de la CNMV; Pablo de Carvajal, Secretario General y del Consejo de Administración y Director Global de Regulación de Telefónica; Jaime Echegoyen, Presidente de Sareb; y Rosa Piñol, Consejera de Galata (Cellnex Italia) y ex-Directora de Recursos de Cellnex Group, para que nos aportasen su visión y experiencia sobre el tema, y los cuatro reafirmaron esta necesaria presencia de la política de RRHH en la agenda del Consejo.
“Cualquier Consejo asume hoy que ni la compañía ni la cuenta de resultados puede ir bien si no se cuida a los stakeholders, siendo los empleados uno de los principales”, aseguraba Pablo de Carvajal, Secretario General y del Consejo de Administración y Director Global de Regulación de Telefónica.Una afirmación que era llevada un paso más allá por Elvira Rodríguez, ex presidenta de la CNMV: “Cualquier Consejo de Administración que ignore la política de gestión de la compañía no está cumpliendo con su obligación porque el talento es un aspecto absolutamente crítico para el negocio”.
Un Consejo involucrado de verdad en la estrategia de talento
Todavez que parece evidente que la estrategia de talento no puede ser asunto ya obviado o descuidado por el Consejo, aparece el segundo de los retos: el grado de involucración que ha de tener este órgano de gobierno en los asuntos vinculados con el talento. Porque lo cierto es que en la mayoría de las empresas los temas de Recursos Humanos no tienen una presencia recurrente ni estable, o dicho de otro modo, no han entrado aún como miembros de pleno derecho y con el cariz estratégico que les corresponde en el máximo órgano de gobierno de la compañía, como bien corroboraba Jaime Echegoyen, Presidente de Sareb: “En el común de las organizaciones, la gestión de personas no tiene presencia recurrente en la agenda del Consejo. Aparece más bien de manera puntual, con una volatilidad importante, en ciertos debates, cuando hay un problema, pero no de manera estable y como parte de los temas cotidianos. Echo en falta la existencia de una visión en el Consejo de la política de personas más consolidada y que ponga en valor, de verdad, el talento”
Parece, por tanto, necesario incrementar la implicación de los Consejeros con el talento; y esto requiere asumir sin cortapisas que el foco de creación de valor de un compañía nace de las personas que la componen, y pasar a ejercer un rol más activo en la supervisión de la estrategia de talento elevando la mirada desde las prácticas de compensación hasta los temas de liderazgo, cultura y talento. Solo así se podrá conseguir el mejor posicionamiento de la compañía frente a los retos que se le presentan.
Una relación más fluida y alineada entre el Consejo y la Dirección de RRHH
No hemos de olvidar en ningún caso que la labor del Consejo es asesorar, supervisar y adoptar las decisiones estratégicas clave; pero que la gestión corresponde al Comité Ejecutivo. No se trata entonces de que el Consejo se involucre hasta el detalle en la estrategia de talento de la compañía, ni es necesario que los Consejeros se conviertan en expertos de primer nivel en la materia, pero sí han de ser capaces de identificar, atender y comprometerse con aquellos asuntos de talento que afectan al plan estratégico y mayor impacto tienen en el negocio de la compañía puesto que son los responsables últimos de la evolución y gestión de la empresa a corto, medio y largo plazo.
¿Por qué planteo esto? Porque aquí nace el tercero de los retos: el de conseguir articular una relación más fluida entre el Consejo de Administración y el Comité de Dirección y más en concreto, la Dirección de Recursos Humanos de la compañía.
A fecha de hoy, lo que existe es una importante brecha, y prueba de ello es que cuando un Director de RRHH es llamado por el Consejo de Administración de su empresa, lo vive como algo absolutamente excepcional y lo primero que tiende a pensar es en negativo: algo está mal o algo he hecho mal, cuando debería vivirlo como una situación normal, parte del funcionamiento y gobierno de la compañía y de su trabajo. Porque los Consejeros tienen el derecho y el deber de solicitar y analizar toda la información de la compañía que consideren crítica y, del mismo modo, requerir la presencia de los directivos para que les ayuden a comprender todas las dimensiones, circunstancias y riesgos que rodean a un tema en aras de poder tomar las mejores decisiones y dar así cumplimento a sus obligaciones.
Si queremos que los temas de talento ocupen un papel estratégico en la agenda del Consejo es necesario naturalizar y estrechar esa relación. El informe “Principales Prioridades del Consejo de Administración 2019” de EY lo dice muy claro: “Los Consejos de Administración líderes mantienen interacciones frecuentes con el DRH similares a su interacción con el Director de Finanzas a medida que asumen un papel más importante en la supervisión de la cultura y los objetivos de talento de la compañía y en la evolución del retorno de la inversión realizado en talento en la compañía”.
Una Dirección de RRHH alineada con los objetivos del Consejo
Y ello nos devuelve la necesidad también de que Recursos Humanos adopte un papel verdaderamente estratégico. Porque es a la Dirección de RRHH a quien le corresponde poner en valor y demostrar el impacto de las políticas de gestión de personas en la cuenta de resultados, y quien tiene también que brindar al Consejo la visión de los retos de futuro del talento, ayudarle a entender su impacto en el negocio y guiar a la compañía en la estrategia a desarrollar.
Y aquí, “Houston, tenemos un problema”. Porque RRHH sigue siendo una función sin la relevancia que le corresponde, y clara demostración de ello es que cuando toca hablar de finanzas, se escucha al responsable financiero y todo el mundo calla; cuando es el turno de marketing, alguno más se atreve a opinar; pero es que cuando toca a RRHH, todo el mundo cree que puede tomar la palabra.
¿Qué puede hacer RRHH ante esta situación? Como bien señalaba Rosa Piñol, Consejera de Galata y ex Directora de Recursos en Cellnex Group: “Al Consejo de Administración lo que le importa realmente son los temas que impactan en el EBITDA y el valor de la compañía. Por ello, Recursos Humanos debe ser capaz de explicar el impacto de los proyectos de gestión de talento -planes de desarrollo, sucesión, retención, etc.- en la cuenta de resultados de la compañía. Y es fundamental también que a la hora de plantear proyectos, atienda al momento de la compañía y trabaje alineado con los objetivos del Consejo. Si somos capaces de trabajar con una visión transversal del negocio y alineados con los objetivos del Consejo, esto ayudará a dar más valor a la función”. Y reafirmaba Jaime Echegoyen, Presidente de Sareb: “Creo que solo hay una responsabilidad equivalente en complejidad a la de ser Consejero y es la de ser responsable de gestión de personas. Los Directores de RRHH tienen la responsabilidad más difícil dentro de la empresa; y es por ello que deberían elevar su nivel de ambición y no conformarse con actuar como técnicos que aportan datos al Consejo de Administración cuando éste se lo solicita, sino trabajar y hacer valer la importancia capital que tiene el talento y su función dentro de la compañía”.
Se trata de un reto por ambas partes. Si tanto el Consejo de Administración como la compañía en su conjunto quieren capturar valor a largo plazo, deberían apoyarse cada vez más en la DRH, y no solo como orientadores o asesores; a fecha de hoy, se están privando de un conocimiento valiosísimo y muy relevante para el devenir de la organización. Y si la DHR quiere ser parte relevante en ese viaje y reducir la distancia con el máximo órgano de gobierno de la compañía, ha de demostrar que son expertos en dar forma a una cultura que maximiza y acelera el rendimiento organizacional, y son personas de negocio –sí, de negocio- porque saben cuáles son las palancas que hay que activar para conducir a la excelencia organizacional. Las posturas, en definitiva, han de alinearse y acercarse porque, como bien indicaba la ex Presidenta de la CNMV: “El Consejo ha de estar muy cerca de la empresa y vinculado con su Dirección, y el Comité de Dirección no ha de reverenciar ni mucho menos temer cuando el Consejo le solicita información; es un procedimiento absolutamente normal de trabajo. Cada uno tiene sus responsabilidades, pero los dos forman parte de la misma máquina. Hoy hay dos aspectos fundamentales en la gestión de una compañía: la productividad y competitividad; ambos son prioritarios para el Consejo de Administración y Recursos Humanos es pieza imprescindible para ayudar a las organizaciones en su consecución”. No cabe añadir más.
