Los manuales de liderazgo lo dicen: “Un buen líder es aquel que se rodea de los mejores”, y las búsqueda de talento de las compañías parece ir enfocadas por el mismo camino: conseguir atraer a los más brillantes. Ahora bien, la teoría del management y los principios corporativos no suelen tener a veces reflejo fiel y directo en la práctica del día a día de los equipos, hasta el punto de que en algunos procesos de selección, el mejor candidato disponible puede ser vetado o rechazado por el directivo ante el miedo a que éste puede hacerle sombra.

Bajo argumentos –o más bien debería decir excusas- como que no es el profesional adecuado para el puesto, que no va a encajar en la cultura de la compañía o con el resto del equipo, lo que a veces se esconde es el síndrome del directivo destronado, es decir, el miedo del directivo/ejecutivo a ser desplazado de su posición por aquellos que incorpora a su equipo.

¿Dónde nace este miedo?

Fundamentalmente de falsas creencias y malos comportamientos que anteponen el interés individual al colectivo. Las responsabilidad de todo manager tienen un orden: la compañía –los resultados-primero; el equipo en segundo lugar, y él mismo en último lugar.

El tipo de manager que veta a un buen candidato, además de haber invertido el orden de prioridades colocando su interés particular por encima del resto, asume la premisa de que el puesto de directivo lleva implícito en sí mismo lo de ser ‘el más brillante del equipo’, y no es así. En su salario no va tanto lo de brillar más que el resto sino más bien lo de hacer que el resto brille porque, como señala Andy Grove, co-fundador y exCEO de Intel, en su libro High output management, “the output of a manager is the output of the organizational units under his supervision or influence”.

¿Cómo se vacuna uno contra este síndrome?

Asumiendo que la principal prioridad del manager es la generación de valor para el negocio y que es algo que él no puede hacer solo; que cualquier negocio o empresa es una actividad de quipo; y que, por muy bien que un directivo cumpla con las tareas individuales que son su responsabilidad, su trabajo jamás estará completo si el equipo que tiene a su cargo no genera también los resultados esperados. Necesita, por tanto, rodearse de los mejores porque ellos son garantía de éxito…tanto para la compañía y el equipo, como para sí mismo. Un buen líder construye equipo, pero, del mismo modo, un buen equipo hace mejor a un líder.

¿Cómo saber si lo estás haciendo bien?

Como dice Laszlo Bock, VP Senior de Gestión de Personas de Google, en su libro La nueva fórmula del trabajo, “una buena prueba de ello es que, al menos, nueve de cada diez nuevos contratados sean mejores que usted”.

Autor: José Ignacio del Barrio, Socio Director General de Ackermann Executive